ما هي الاستدامة البشرية في مكان العمل؟ دليل للمؤسسات الحديثة
النقاط الرئيسية
– تتطلب الاستدامة البشرية الحقيقية دعم صحة العاملين، والتعلم المستمر، والسلامة النفسية، والتعافي المنتظم.
– إن الاستثمار في هذه الظروف يعزز بشكل مباشر إنتاجية الشركة، والاحتفاظ بالموظفين، والمرونة العامة للأعمال.
– يمكن للمؤسسات تتبع تقدمها باستخدام أدوات مثل مؤشر الاستدامة البشرية لمراقبة مخاطر الاحتراق الوظيفي.
أصبحت الاستدامة البشرية بسرعة واحدة من أهم القضايا المطروحة في مستقبل العمل. ومع استثمار المؤسسات في التحول الرقمي والابتكار ومرونة الأعمال، يبرز سؤال جوهري: كيف يمكن للشركات أن تحقق نجاحًا تجاريًا مستدامًا مع تمكين الأشخاص من الازدهار؟
يدرك قادة الأعمال بشكل متزايد أن أداء الشركة على المدى الطويل لا يعتمد فقط على النتائج المالية والتشغيلية، بل يعتمد أيضًا على رفاهية الموظفين، ونموهم وتطورهم، والقدرة على بناء كفاءات بشرية مرنة مع مرور الوقت.
حدّد المنتدى الاقتصادي العالمي القيادة التي تضع الإنسان في المركز ورفاهية القوى العاملة بوصفهما عاملين حاسمين في مرونة المؤسسات، في حين تشير أبحاث ديلويت إلى أن المؤسسات تحقق قيمة أكبر عندما لا تحسن نتائج الأعمال فحسب، بل تحسن أيضًا صحة الناس ورفاهيتهم وفرصهم في النمو.
ما هي الاستدامة البشرية؟ (التعريف)
في جوهرها، تشير الاستدامة البشرية إلى قدرة المؤسسة على تهيئة الظروف التي تمكّن الأشخاص من الازدهار، مهنيًا وشخصيًا، على المدى الطويل.
تعرّف ديلويت الاستدامة البشرية بأنها مدى قدرة المؤسسة على خلق قيمة للناس بوصفهم بشرًا، بما يتركهم في وضع أفضل من حيث الصحة والرفاهية والقابلية للتوظيف والإنصاف. وعلى عكس مبادرات الرفاهية التقليدية، التي تركز غالبًا بشكل أساسي على معالجة أعراض التوتر أو الإرهاق الوظيفي، تتبنى الاستدامة البشرية منظورًا أوسع وأكثر استراتيجية.
الانتقال من استخراج القيمة إلى خلق القيمة
بدلًا من التساؤل عن كيفية تمكّن المؤسسات من استخراج المزيد من القيمة من قوتها العاملة، تشجّع الاستدامة البشرية القادة على التفكير في كيفية تمكّن المؤسسات من خلق قيمة للأشخاص مع تحقيق الأهداف التجارية في الوقت نفسه.
يمثل هذا التحول تغييرًا جوهريًا في طريقة النظر إلى الأمر. فلم يعد يُنظر إلى الموظفين فقط على أنهم موارد تساهم في نجاح المؤسسة، بل بوصفهم أفرادًا تُعد صحتهم ورفاهيتهم وقابليتهم للتوظيف ونموهم نتائج قيّمة بحد ذاتها.
وبدلًا من طرح سؤال: كيف يمكن للمؤسسات أن تستخرج المزيد من القيمة من قوتها العاملة؟ فإنها تطرح سؤالًا آخر: كيف يمكن للمؤسسات أن تخلق قيمة للأشخاص مع تحقيق الأهداف التجارية في الوقت نفسه؟
عمليًا، تعني الاستدامة البشرية في مكان العمل تهيئة بيئات تُمكّن الموظفين من الحفاظ على صحتهم الجسدية والنفسية، ومواصلة التعلّم، والشعور بالأمان النفسي، والتعافي من فترات الضغط المرتفع، وبناء مسارات مهنية هادفة ومستدامة.
ومع استمرار تطور توقعات القوى العاملة، تدرك المؤسسات بشكل متزايد أن الاستدامة البشرية ليست مجرد مبادرة "من الجيد وجودها"، بل إنها أصبحت ضرورة أساسية للأعمال.
كما تعترف الاستدامة البشرية بأهمية الشعور بالانتماء، وتحقيق الرضا الوظيفي، وإتاحة فرص تعلّم ذات معنى. ولا تسهم هذه العوامل في رفاهية الأفراد فحسب، بل أيضًا في الاستدامة المؤسسية على المدى الطويل والنجاح التجاري المستدام.
ما بعد الوقاية من الاحتراق الوظيفي: الركائز الأساسية للاستدامة البشرية
الاستدامة البشرية لا تقتصر ببساطة على الوقاية من الاحتراق الوظيفي.
في حين يظل تقليل التوتر ودعم الصحة النفسية من الأولويات المهمة، تركز المؤسسات المستدامة على عدة أبعاد مترابطة من تجربة الموظف.
الصحة والرفاهية
يحتاج الموظفون إلى ظروف تمكّنهم من الحفاظ على رفاههم الجسدي والنفسي على حد سواء. ويشمل ذلك الوصول إلى موارد الدعم، وأعباء عمل يمكن التحكم بها، وقيادة فعّالة، وثقافة تعترف بأهمية التعافي.
التعلم والنمو والتطوير
من المرجح أن يظل الأشخاص منخرطين في العمل عندما تتاح لهم فرص لتطوير مهارات جديدة، والتكيف مع الأدوار المتغيرة، وبناء مسارات مهنية مستقبلية. ويزداد التعلم المستمر أهمية في مكان عمل سريع التطور تشكّله التكنولوجيا والتغيرات التنظيمية. أما المؤسسات التي تستثمر في فرص التعلم، فتكون في وضع أفضل لجذب الكفاءات المرنة وتطويرها والاحتفاظ بها في بيئة أعمال تزداد تعقيدًا.
السلامة النفسية
تؤدي الفرق عملها بفاعلية أكبر عندما يشعر الأفراد بالأمان للتعبير عن أفكارهم، وإثارة مخاوفهم، والاعتراف بأخطائهم، والمساهمة دون الخوف من العواقب السلبية. ويُعترف بشكل متزايد بالأمان النفسي باعتباره عاملًا حاسمًا في الابتكار والتعاون والمرونة.
التعافي والمسارات المهنية المستدامة
يجب موازنة فترات الأداء العالي بفرص للراحة والتأمل والتعافي. وتتطلب المسارات المهنية المستدامة من المؤسسات أن تفكر بما يتجاوز الإنتاجية قصيرة الأجل، وأن تأخذ في الاعتبار القدرة البشرية على المدى الطويل.
أمثلة على الاستدامة البشرية في مكان العمل
تقوم العديد من المؤسسات بالفعل بتنفيذ مبادرات عملية تدعم الاستدامة البشرية.
وتشمل الأمثلة الشائعة على الاستدامة البشرية ما يلي:
- برامج مساعدة الموظفين (EAPs) التي توفر دعمًا نفسيًا سريًا.
- برامج تطوير القيادة التي تُمكّن المديرين من التعرّف على المخاطر النفسية والاجتماعية ومعالجتها.
- سياسات العمل المرن والهجين التي تساعد الموظفين على تحقيق التوازن بين المسؤوليات المهنية والشخصية.
- التوعية بالصحة النفسية والتدريب على المرونة.
- أطر التطوير المهني التي تشجّع على التعلم المستمر والتنقل الداخلي.
- مبادرات تنظيمية مصممة لتعزيز السلامة النفسية ومشاركة الموظفين.
- أدوات قياس الرفاهية التي تساعد القادة على تحديد المخاطر الناشئة في القوى العاملة قبل أن تؤثر في الأداء.
- برامج الإرشاد، ومجتمعات التواصل، ومبادرات التقدير العلني التي تعزز الشعور بالانتماء، والرضا الوظيفي، ومشاركة الموظفين.
في حين قد تختلف هذه التدخلات من مؤسسة إلى أخرى، فإنها تشترك في هدف واحد: تهيئة الظروف التي تمكّن الأشخاص من الأداء بشكل مستدام بدلًا من مجرد العمل بجهد أكبر.
لماذا يؤدي إعطاء الأولوية للأشخاص إلى تحقيق نتائج أعمال؟
أصبحت العلاقة بين رفاهية الموظفين وأداء المؤسسة أكثر صعوبة في التجاهل.
تُظهر الأبحاث باستمرار أن مشاركة الموظفين، والاحتفاظ بهم، والإنتاجية، والابتكار تتأثر بظروف مكان العمل. وغالبًا ما تشهد المؤسسات التي تستثمر في الأشخاص انخفاضًا في معدل دوران الموظفين، وتراجعًا في الغياب، وتعاونًا أقوى، ومرونة أكبر خلال فترات التغيير.
التحدي لا يكمن في الوعي. تفيد ديلويت بأن 76% من قادة الأعمال والموارد البشرية يدركون أهمية الاستدامة البشرية. ومع ذلك، فإن 46% فقط يذكرون أنهم يحرزون تقدمًا ملموسًا، و10% فقط يعتبرون أنفسهم روادًا في هذا المجال. وأصبح سد الفجوة بين الطموح والتنفيذ تحديًا قياديًا رئيسيًا.
تقوم العديد من المؤسسات الآن بمراقبة درجات مشاركة الموظفين إلى جانب مؤشرات الرفاهية لفهم أفضل لكيفية تأثير ثقافة مكان العمل في أداء الشركة، وقرارات القوى العاملة، والاستدامة المؤسسية على المدى الطويل.
لذلك، تمثل الاستدامة البشرية أكثر من مجرد استراتيجية للرفاهية. إنها استراتيجية أعمال تؤثر في المرونة، والإنتاجية، والاحتفاظ بالمواهب، والنجاح المؤسسي على المدى الطويل.
الأداء هو نتاج الظروف
غالبًا ما تركز أساليب الإدارة التقليدية على الأداء الفردي بوصفه وظيفةً للموهبة أو الدافعية أو الجهد.
تتحدى الاستدامة البشرية هذا الافتراض.
يتأثر الأداء بدرجة كبيرة بالبيئة التي يعمل فيها الأشخاص. فالسلوكيات القيادية، والثقافة التنظيمية، وتصميم عبء العمل، وممارسات التواصل، والسلامة النفسية، كلها تشكل الأداء الفردي والجماعي.
ومن هذا المنطلق، لا يتحقق الأداء المستدام من خلال مطالبة الناس ببذل المزيد. بل يتحقق من خلال تصميم ظروف تتيح لهم المساهمة باستمرار بأفضل ما لديهم.
ويزداد هذا المنظور أهمية في بيئة أعمال تتسم بعدم اليقين الاقتصادي، وتحول القوى العاملة، وتسارع التغير التكنولوجي.
الانتقال بمؤسستك نحو الاستدامة البشرية
يتطلب الانتقال من الوعي إلى العمل أن تقوم المؤسسات بدمج الاستدامة البشرية في ممارسات القيادة، وتصميم مكان العمل، والثقافة التنظيمية.
القيادة والثقافة
يلعب القادة دورًا حاسمًا في تشكيل تجربة الموظف.
تنطوي القيادة المتمحورة حول الإنسان على ما هو أكثر من مجرد دعم مبادرات الرفاهية. فهي تتطلب من القادة أن يكونوا قدوة في السلوكيات الصحية، وأن يعززوا الثقة، ويشجعوا التواصل المفتوح، ويتخذوا قرارات تراعي كلًا من نتائج الأعمال والأثر الإنساني.
وتُعد الثقافة بنفس القدر من الأهمية. فلا يمكن للسياسات وحدها أن تخلق استدامة بشرية إذا كانت المعايير اليومية في مكان العمل تكافئ الإفراط في العمل، أو تثبط إظهار الضعف، أو تُهمل التعافي.
وفي فترة تتسم بتغيرات نظامية سريعة، يلعب القادة دورًا حاسمًا في بناء ثقافة ومناخ من الرفاهية يدعمان كلًا من الأفراد والأداء.
التصميم من أجل السلامة النفسية والتعافي المنهجي
تركز العديد من المؤسسات على مساعدة الموظفين على أن يصبحوا أكثر مرونة. ومع ذلك، لا ينبغي النظر إلى المرونة على أنها مسؤولية فردية فقط.
يجب أن تدعم أنظمة العمل أيضًا التعافي. ويشمل ذلك توقعات واقعية لعبء العمل، وأولويات واضحة، وممارسات إدارية فعّالة، وفرصًا تتيح للموظفين الانفصال عن العمل واستعادة طاقتهم.
وتُعد السلامة النفسية عنصرًا أساسيًا آخر. فعندما يشعر الموظفون بالأمان للتحدث بصراحة، تصبح المؤسسات أكثر قدرة على تحديد المخاطر، وحل المشكلات، والتكيف مع التغيير.
مؤشر الاستدامة البشرية والمقاييس الحديثة
ومع تزايد الاهتمام بالاستدامة البشرية، تبحث المؤسسات بشكل متزايد عن طرق لقياس التقدم.
توفر أدوات مثل مؤشر الاستدامة البشرية وغيرها من مقاييس القوى العاملة رؤى قيّمة حول رفاهية الموظفين، ومشاركتهم، ومرونتهم، والصحة التنظيمية.
تتجه المؤسسات الحديثة إلى ما هو أبعد من مؤشرات الأداء التقليدية لتشمل مقاييس مثل:
- مشاركة الموظفين
- السلامة النفسية
- مخاطر الاحتراق الوظيفي
- مرونة القوى العاملة
- الاحتفاظ بالموظفين ومعدل دورانهم
- نتائج التعلم والتطوير
- مؤشرات رفاهية الموظفين والصحة النفسية
ما يتم قياسه تتم إدارته. ومن خلال إدماج مقاييس الاستدامة البشرية في عمليات اتخاذ القرار، تستطيع المؤسسات أن تفهم بشكل أفضل العوامل التي تؤثر في الأداء على المدى الطويل، وأن تحدد فرص التحسين المستمر.
وبالإضافة إلى مؤشرات الأداء التقليدية، تستخدم المؤسسات بشكل متزايد المقاييس الاجتماعية ومقاييس الحوكمة البيئية والاجتماعية والمؤسسية (ESG) لفهم العوامل البشرية التي تسهم في نجاح الأعمال المستدام.
بناء الأساس للأداء المستدام مع CCS
في شركة خدمات الاستشارات المؤسسية (CCS)، نؤمن بأن الاستدامة البشرية ليست هدفًا تجاريًا منفصلًا. بل هي أساس المرونة المؤسسية، والقيادة الصحية، والأداء المستدام.
ومن خلال خدمات مثل برنامج مساعدة الموظفين (EAP)، والدعم الإرشادي، وتطوير القيادات، ومبادرات الرفاهية في مكان العمل، نساعد المؤسسات على معالجة المخاطر النفسية والاجتماعية، وتعزيز المرونة المؤسسية، وتهيئة بيئات تمكّن الأشخاص من الازدهار مع تقديم أفضل ما لديهم.
كما أن الموظفين أنفسهم يدركون بشكل متزايد قيمة هذا النهج. إذ يقول نحو سبعة من كل عشرة عاملين إن التزامًا مؤسسيًا أقوى بالاستدامة البشرية من شأنه أن يحسن مشاركتهم، وإنتاجيتهم، ورغبتهم في البقاء مع صاحب العمل على المدى الطويل.
ومع تعامل المؤسسات مع تحديات تزداد تعقيدًا، قد لا تكون ميزتها التنافسية الأكبر هي التكنولوجيا، أو رأس المال، أو العمليات.
بل قد تكون قدرتها على الحفاظ على الإمكانات البشرية على المدى الطويل.
وربما لا تكون الجبهة التالية للاستدامة بيئية أو مالية.
بل بشرية.
المراجع